Raffineret smidighed: Lås op for nye niveauer med komponerbarhed
Dette indlæg markerer starten på min serie i fem dele om Composable Business, hvor jeg vil udfolde begreberne Composable Thinking, Composable Business Architecture og Composable Technology i de efterfølgende indlæg.
Use the Comments below to article to reach out and to share your insights.
I nutidens forretningsverden er det altafgørende for virksomheder at være agile og hurtige til at tilpasse sig, hvis de skal have succes over tid. Det eneste konstante er forandring - og virksomhedsledere er nødt til at forberede deres organisationer på at tilpasse sig det endnu ukendte. I lang tid har virksomheder stræbt efter mere agilitet - de har arbejdet med sig selv for at kunne ændre og tilpasse sig, når det var nødvendigt og påkrævet, og samtidig være mere effektive i deres drift. Det har hjulpet virksomhederne med at udvikle sig og har øget effektiviteten og innovationen til nye niveauer i løbet af de sidste mange år, men nu er mange begyndt at indse, at de har nået et punkt, hvor det ikke længere giver de forventede og historisk positive resultater blot at gøre mere af det samme. De leder efter nye måder at blive ved med at udvikle sig i et acceptabelt tempo og holde trit med den stadigt stigende acceleration af forandringer på markedet.
Det agile plateau: At navigere i terrænet med faldende afkast
Virksomhederne begyndte på den agile rejse med en iver efter at revolutionere den måde, de håndterer opgaver og udfører projekter på. Til at begynde med gav denne agile rejse en imponerende række fordele: hurtigere leveringstider, bedre teamdynamik og et generelt løft i produktiviteten. Men efterhånden som flere virksomheder begyndte at modnes i deres Agile praksis, stødte de på et plateau, hvor den oprindelige stejle stigning i forbedringer aftog. Dette plateau, et landskab, hvor gevinster er sværere at få øje på, og vejen til højere performance er mindre defineret, er, hvad mange Agile-brugere står over for.
Efterhånden som virksomhederne konfronterer denne Agile stagnation, undersøger de forskellige veje til at genstarte deres vækstmotorer. Nogle sætter spørgsmålstegn ved, om kompleksiteten i visse Agile-roller, såsom Scrum Master, er nødvendig, eller om de skal omlægge deres tilgang til at blande Agile-metoder med traditionelle målinger og kontroller. Denne selvransagelse stammer fra en løbende kamp med udfordringer, som man formodede ville forsvinde, når man omfavnede de agile metoder. Men den forventede løsning indtraf ikke helt, og nu søger disse organisationer nye håndtag at dreje på for at genvinde deres momentum.
Plateau på toppen: Når organisatorisk vækst afspejler bjergbestigning
Det er afgørende at anerkende den vigtige rolle, Agile har spillet indtil nu. Agile har givet os fremskridt, som vi ikke ønsker at give afkald på. Det har hævet barren for, hvad vi kan opnå. Alligevel står vi nu ved en tærskel, hvor vi erkender, at vi må integrere et ekstra lag i vores tilgang for at overskride vores nuværende plateau og stræbe efter større højder. Selvom Agile er gavnligt, er det ikke længere den eneste katalysator for den acceleration, vi ønsker at opretholde.
Agile tilgange har effektivt ændret den daglige drift i IT- og Digital-afdelingerne til at være mere effektiv, men de har ikke været i stand til at levere en omfattende plan for holistisk forretningsudvikling. Agile værdier og principper har spredt sig i dele af organisationen, hvilket er et positivt tegn. Men ofte er sådanne fremskridt forblevet i siloer og afkoblet fra den større strategi for organisatorisk genopfindelse og markedstilpasning.
Vores forpligtelse til at høste det fulde potentiale ved at blive virkelig agile står fast. Derfor vil vi fastholde og værne om den sunde agile praksis, der er blevet en del af vores virksomheds DNA, mens vi nu forsøger at udvide den med skarp strategisk planlægning i vores forretningsdrift og teknologiske bestræbelser. Det er på dette tidspunkt, at begrebet "composability" dukker op og tilbyder en overbevisende fortælling, som vi kan dykke ned i og potentielt styre os ud af det nuværende dødvande.
Composability kan med sin vægt på fleksibel forandring og omorganisering hjælpe med at overskride de nuværende grænser. Det motiverer organisationer til at sætte højere mål ved at blande agile metoder med intelligent planlægning og komponerbar tænkning inden for både forretnings- og teknologiområder. Denne tilgang fremmer forbedret og mere omfattende agilitet i organisationen og letter derved nye forretningsinnovationer.
Essensen af sammensættelighed som drivkraft for organisatorisk udvikling
I det moderne erhvervslivs skiftende landskaber står "Composable Enterprise" som et fyrtårn for innovation og tilpasningsevne. Dette koncept afhænger af evnen til hurtigt at omkonfigurere en virksomheds strukturelle komponenter for at imødekomme nye udfordringer og muligheder. Forestil dig alsidigheden i en virksomhed, der er modelleret efter børns byggelegetøj, hvor dele kan udskiftes og samles igen for at danne nye og spændende former, der passer til det aktuelle scenarie. Vi fra Danmark vil gerne fremhæve Lego. Denne modulære tilgang bryder med gammeldags forretningsmetoder og tilbyder en fleksibel, robust og progressiv vej til forretningsudvikling og til at forblive konkurrencedygtig.
Overgangen fra traditionelle agile metoder til composability er ikke en komplet omlægning, men en supplering og udvidelse af eksisterende praksis. Dette skift i tankegang er blevet mere og mere kritisk, efterhånden som markedsdynamikken accelererer, og kundernes forventninger udvikler sig. Virksomheder skal omstille sig hurtigt, ligesom sprintere, men også have maratonløberes styrke til at holde ud i dette løb. Det er klart, at i en verden, hvor tempoet i de teknologiske fremskridt ikke viser tegn på at aftage, er de virksomheder, der trives, dem, der er parate til at udnytte nye teknologier uden at være tynget af behovet for at genopfinde deres grundlæggende systemer med hver innovation.
Composability tager direkte fat på virksomhedernes behov for at forblive konkurrencedygtige og tilpasningsdygtige gennem tre kernestrategier:
Komponerbar tænkning: Det handler om at opmuntre til en tankegang i organisationen, der er klar til forandring og innovation. Det betyder, at man altid skal være parat til at justere den måde, man driver forretning på, altid parat til at justere og sammensætte dele af forretningsmodellen eller driftsmodellen på ny. Målet er at skabe en kultur, der ikke bare accepterer forandring, men søger den, og som gør hurtige taktiske skift til noget, organisationen aktivt forfølger. Når den komponerbare tankegang er fuldt udbredt, vil den få os til at designe ting med forventning om fremtidige forandringer, når vi begynder at værdsætte og se frem til transformation.
Komponerbar forretningsarkitektur: Det handler om at indrette virksomheden på en sådan måde, at den nemt kan omorganisere sine aktiviteter, ligesom man bruger forskellige apps til forskellige opgaver. Med fokus på modularitet, eller evnen til at udskifte og kombinere forskellige forretningsfunktioner som byggeklodser, giver det os friheden til at tilpasse os nye forretningssituationer med tillid. For at opnå dette er vi nødt til at gentænke og forfine vores forståelse af forretningsarkitektur, og hvordan vi håndterer virksomhedsdata.
Komponerbare teknologier: På den tekniske side betyder composability, at man skaber og bruger et sæt teknologier, der kan dreje og justere efter behov. Nøglen til dette er brugen af API'er, som gør det muligt for forskellige systemer at kommunikere og arbejde med hinanden, og cloud-løsninger, der kan vokse eller skrumpe for at imødekomme efterspørgslen og balancere behovet for at være tilpasningsdygtig og samtidig være pålidelig.
Komponerbarhed trives med integrationen af Packaged Business Capabilities (PBC'er), enheder af forretningsfunktionalitet, der er autonome i udvikling og implementering, skalerbare og potentielt genanvendelige på tværs af forskellige applikationer. Det er i tråd med principperne for Technology Business Management (TBM), som forbinder teknologiske investeringer direkte med forretningsresultater og advokerer for en metodisk tilgang til teknologiudgifter og -styring - men det er et emne, der skal behandles i en anden serie af indlæg.
Forestillingen om komponerbare virksomhedsidealer minder om analogien med klistermærker, der danner et puslespil; hver funktion kan klæbe til andre i forskellige konfigurationer og tilbyde løsninger, der er skræddersyet til unikke forretningsbehov. Disse forbindelsers vedholdenhed giver mulighed for tilpasning og genbrug og fremmer et organisk tilpasning-og-udvikling-forretningsscenarie.
Fortalerne for composability signalerer en opfordring til virksomheder om at skifte perspektiv - at engagere sig i "hvad-nu-hvis" i stedet for at forblive fastlåst i "hvad-nu". Det springende potentiale, der ligger i denne tilgang, er enormt og tilbyder en vej for dem, der er bagud i det agile tilpasningskapløb, til at springe fremad og omgå trin, der ikke længere tjener deres tilsigtede værdi.
Kort sagt er composability ikke bare et teoretisk ideal, men en praktisk strategi for en verden, der kræver hurtige, lydhøre og robuste forretningsmodeller. Når organisationer stirrer ind i kalejdoskopet af fremtidige muligheder, finder de i composability en vej, der forener startup-virksomheders smidighed med industriens stærke muskler og sætter tempoet for forretningsudvikling. Det handler om at omfavne vækst, ikke bare ved at holde trit med forandringerne, men ved at blive deres maestro og sikre, at hver eneste orkesterbevægelse i virksomheden spilles i perfekt harmoni med den næste akt i den digitale tidsalder.
Lederskabets rolle i overgangen til komposabilitet
På rejsen mod en komponerbar virksomhed er lederskabet ikke bare en ceremoniel navigatør, men kan være en reel drivkraft. Den transformation, der er forbundet med at skifte til en komponerbar arkitektur, har mange facetter - den påvirker processer, systemer, mennesker og ikke mindst selve kulturen i en organisation. De mest effektive transformationer til en komponerbar virksomhed opnås af organisationer med ledere, der fremmer og forstår dette paradigmeskift, inspirerer teams, tydeliggør visionen og sætter konkrete milepæle for denne målrettede genopfindelse.
For at lykkes med at skifte til composability skal lederne bruge deres rolle til at blande composable-tankegangen ind i, hvordan organisationen fungerer. De skal skabe begejstring for fleksibel, modulbaseret agilitet og træffe svære, men strategiske beslutninger, der blander teknologi og forretning. Ledere styrer transformationen fra traditionelle, strenge virksomheder til dem, der er hurtige til at tilpasse sig og fleksible.
En praktisk guide til en komponerbar virksomhedsovergang
At lave en plan for at skifte til en komponerbar virksomhed er som at tegne et enkelt, klart kort for en rejse. Dette kort hjælper organisationer med at navigere gennem ændringer trin for trin, markere vigtige kontrolpunkter og finde den bedste rute. For at foretage denne store forandring tager virksomheder normalt en af to hovedveje: at starte fra toppen og arbejde sig nedad, eller at starte fra bunden og arbejde sig opad. Selvom begge måder kan fungere, viser erfaringen, at det ofte er mere effektivt at begynde fra toppen med stærk ledelsesstøtte.
Når vi siger start fra toppen, mener vi, at lederne sætter retningen, sponsorerer og fremmer dagsordenen kraftigt. De sørger for, at idéen om at kunne omorganisere virksomheden hurtigt er en del af virksomhedens mål og planer lige fra starten. På den måde spreder målet om at være fleksibel sig til alle niveauer i virksomheden, fra de store beslutninger til de daglige opgaver. Lederne i toppen sætter tempoet og tænder for forskellige dele af virksomheden en efter en, så alt passer til den overordnede plan. Denne omhyggelige, trinvise introduktion skaber forudsætningerne for, at alle kan tage ændringerne til sig uden problemer.
Lad os se på bottom-up-tilgangen til implementering af composability. I dette scenarie begynder nogle få teams i organisationen - der omfatter forretning, teknologi og økonomi - at anvende composability-principper på deres leverancer. De kan gøre dette, selv før de får en helhjertet opbakning fra toplederne. Hvis disse første leverancer er vellykkede, kan de have en positiv indvirkning på det specifikke forretningsområde og demonstrere de håndgribelige fordele ved composability - også selvom de er begrænset til en snæver del af virksomheden.
Det er dog vigtigt at bemærke, at det er tilrådeligt at sikre sig et nik fra mindst én ledende sponsor. Det hjælper med at mindske de risici, der er forbundet med at gå videre uden klar opbakning fra toppen. Ved at bevise værdien af composability i disse mindre projekter, kan teams derefter opbygge overbevisende argumenter for en bredere organisatorisk anvendelse, med det formål at få den øverste ledelses fulde støtte til at integrere denne praksis i hele organisationen. Vær forsigtig med denne tilgang - hvor ambitiøs den end måtte være, kan det være forskellen på succes og fiasko at sikre sig, at man har ledelsens implicitte opbakning.
Her er grunden til, at top-down-metoden ofte foretrækkes: Tidligere forsøgte virksomheder primært at være "agile" i deres IT-afdelinger. Men agiliteten kom aldrig rigtig ind i andre dele af virksomheden, hvor der også er brug for den, f.eks. til at lægge planer, der understøtter virksomhedens strategi. For at få agilitet dybt forankret og udbredt, har vi brug for støtte og et skub fra ledelsen fra starten.
At starte fra toppen er med til at sikre, at transformationen ikke kun er teknisk, men også strategisk, og at den påvirker, hvordan virksomheden fungerer og vokser. Det er også vigtigt at nævne, at selv når man starter i det små, er målet til sidst at få godkendelse fra højere sted, så hele virksomheden kan blive virkelig composable.
Begge metoder sigter mod at undgå de forstyrrelser, der ofte følger med store forandringer som denne. I stedet for at ryste posen på én gang, handler det om at justere hver del af virksomheden gradvist, indtil alt fungerer perfekt sammen. Det handler om langsomt at omskrive virksomhedens fremtid, så den er klar til hvad som helst - en fremtid, hvor virksomheden er dynamisk, tilpasningsdygtig og altid forberedt på det næste skridt.
Springende potentiale
Begrebet "leapfrogging" handler om at springe over mellemstadier, der ikke længere synes at tjene et formål eller ikke giver tilstrækkelig værdi. Udtrykket har sine rødder i en simpel børneleg, springfrø, hvor spillerne hopper over hinanden og bevæger sig fremad i en dynamisk proces. Overført til forretningssammenhæng antyder dette fænomen en ambitiøs acceleration mod mere avanceret teknologi eller forretningspraksis, ofte uden om traditionelle eller forældede stadier.
Ikke alle virksomheder, der anvender agile metoder, bevæger sig i samme tempo. Nogle startede tidligere, mens andre kom hurtigere op ad skråningen og nu befinder sig på det agile plateau, hvor de leder efter måder at komme videre på. I mellemtiden gør de, der er senere i deres Agile-rejse, langsommere fremskridt eller er først nu begyndt at indføre Agile-praksisser. For disse virksomheder er ideen om at springe ud i komposabilitet en mulighed for at navigere gennem det konkurrenceprægede og komplekse teknologiske landskab. Denne tilgang handler om at trække på erfaringerne og indsigterne fra andres agile bestræbelser og indarbejde disse erfaringer fra starten i en bredere strategisk og arkitektonisk ramme og dermed gøre betydelige fremskridt inden for digital innovation og markedsagilitet.
Forestil dig, at leapfrogging svarer til, hvordan nogle regioner sprang over fastnettelefoner direkte til mobile teknologier. De gik uden om en dyr og arbejdskrævende fase for at springe direkte ind i en ny verden af muligheder, frigøre uudnyttet potentiale og fremskynde udviklingen uberørt af gamle begrænsninger. Virksomheder, der befinder sig i de tidligere stadier af Agile-metoder, eller som har nået et plateau, kan på samme måde udnytte dette potentiale ved at supplere deres rejse med komponerbare praksisser - en proaktiv snarere end reaktiv transformation.
Ledelsen bør overveje leapfrogging på grund af dets bemærkelsesværdige potentiale til at accelerere og udvide forretningskapaciteten. Agile har ændret arbejdsgangene markant og sikret, at projektledelse og udviklingslivscyklus er dynamiske - værdifulde ændringer, der ikke afvises, men snarere udnyttes. Men ved at integrere komponerbar arkitektur og tænkning er denne værdifulde agilitet forankret i en ramme, der tillader effektiv udvikling af forretningsmodellen og en arkitektur, der understøtter forandring i et tempo og en skala, der tidligere var uopnåelig.
Konklusion
Når vi reflekterer over vores udforskning af komponerbarhed, står det klart, at presset for at udvikle sig ikke miskrediterer agile principper, men snarere understreger en nødvendighed for at bygge videre på dem. Når virksomheder stræber efter at komme højere op end det plateau, de befinder sig på i øjeblikket, udfolder udsigten til en komponerbar strategi sig og giver løfter og uendeligt potentiale. Selvom Agile uden tvivl har accelereret udviklingen og bragt virksomheder langt, er det ikke længere tilstrækkeligt alene. At træde op ad stigen kræver nu symfonier mellem agile metoder og bredere, mere nuanceret forretningsarkitektur og tekniske innovationer.
At blive composable sætter organisationer på et højere, mere avanceret niveau - en digital verden, hvor effektivitet, tilpasningsevne og modstandsdygtighed smelter sammen og ruster virksomheder til pludselige skift på markedet. Den kommende rejse er mere end bare tilpasning og vækst; det handler om at forme organisationer til at være agile og lydhøre i et miljø med konstant forandring.
I det brede perspektiv af organisatorisk agilitet er komponerbar tænkning ikke bare konklusionen; det er et vigtigt højdepunkt, der guider os mod fremtidige justeringer. Det sikrer, at virksomheder ikke bare overlever, men også trives i de skiftende fortællinger, der vil definere lederne på morgendagens markeder.
Når vi i slutningen af 2023 diskuterer innovationer som AI, er vi i bund og grund helt i begyndelsen - måske dag 1 eller endda dag 0. Rejsen med AI's indvirkning og potentiale er knap nok begyndt, på trods af den buzz, den allerede skaber. Forestil dig, at du står ved foden af et tårnhøjt bjerg og kigger op på en sti, der kun lige er begyndt at stige opad. Lige nu tager vi de første skridt, men stigningen forude vil hurtigt blive stejlere.
Hvad betyder det for virksomheder? Det er vigtigt at fremme en kultur og et sæt færdigheder, der er centreret om tilpasningsevne og parathed til forandring. Da vi kun er i begyndelsen af disse teknologiske fremskridt, er det vigtigt at forberede sig på tilpasning og forandring. Løsningerne på fremtidige udfordringer er stadig ukendte, og tempoet, hvormed innovationer vil finde sted, vil stige drastisk. For at navigere i dette skal virksomheder være agile, klar til at lære, aflære og genlære og omfavne komponerbare strategier, der giver mulighed for hurtig omstrukturering som reaktion på nye udviklinger.
Slut på den første af en serie på fem om Composable Business. Næste gang vil jeg dykke ned i Composable Thinking, efterfulgt af indsigt i Composable Business Architecture og Composable Technology.
